Die Vorteile von evidenzbasiertem Management auf den Punkt gebracht

Evidenzbasierte Manager vertrauen auf wissenschaftliche Literatur um ihre Fragen zu beantworten, sich bei ihren Strategieentscheidungen inspirieren zu lassen und um Veränderungsprojekte umzusetzen

Mehr und mehr Manager und Führungskräfte stützen ihre Methoden auf wissenschaftliche Forschung

Evidenzbasiertes Management ist von evidenzbasierter Medizin inspiriert, ein Ansatz der auf experimentell sorgfältig geprüften Methoden zur Behandlung von Krankheiten beruht. Genauso wie es ein riesiges und immer weiter wachsenden Wissen darüber gibt, wie man Krankheiten vorbeugen und behandeln kann gibt, es ein ebenso großes und wachsendes Wissen in den Sozialwissenschaften darüber, wie man Einzelpersonen managen und Unternehmen effektiv führen kann. Während viele Manager ihre Entscheidung noch auf der Grundlage von ihrem Instinkt, ihren persönlichen Erfahrungen oder industrieweiten Trends treffen (Rynes, Colbert, & Brown, 2002), gibt es eine zunehmende Anzahl von gut ausgebildeten wissenschaftsorientierten Managern, die es stattdessen bevorzugen wissenschaftliche Literatur heranzuziehen um Best Practices zu bestimmen und die Methoden auszuwählen, die bereits in einer großen Anzahl von Studien zum Erfolg geführt haben.

EBM bietet eine Vielzahl von Vorteilen

Der evidenzbasierte Ansatz bietet unzählige Vorteile beim Managen von Personen innerhalb eines Unternehmens. Es gilt jedoch auch einige Herausforderungen und Barrieren zu überwinden wenn man diesen Ansatz wählt – insbesondere kann eine mangelnde Vertrautheit mit Wissenschaftsjournalen und Publikationen anfänglich abschreckend wirken. In diesem Blog Post fassen wir die größten Vorteile des EBM Ansatzes zusammen und skizzieren einige Lösungsmöglichkeiten wie man die gängigsten Vorbehalte gegenüber einem Wechsel zu diesem Ansatz überwinden kann.

Evidenzbasiertes Management reduziert Fehleinschätzungen

Erfahrene Manager verlassen sich häufig auf ihre fein abgestimmte Intuition. Als Manager wird das nötige Bauchgefühl durch vergangene Erfahrungen informiert – oft sogar auf eine nützliche Art und Weise (siehe Rew & Barrow, 2007, für eine Diskussion über Intuition als Entscheidungshelfer). Nichtsdestotrotz können selbst die erfahrensten Manager aufgrund von Voreingenommenheit, latenten Vorurteilen oder sogar Denkfaulheit übereilte Entscheidungen treffen (Sanders, van Riemsdijk, & Groen, 2008). Während ein jeder einmal eine kurzfristige Fehlentscheidung treffen kann, hat die psychologische Forschung bei diesem Thema gezeigt, dass die meisten Menschen nicht bemerken wenn ihre Entscheidung voreingenommen ist (Koch, D’Mello, & Sackett, 2015).

Ein evidenzbasierter Management-Ansatz mindert das Potential für irrationales Denken, Voreingenommenheit oder Erschöpfung, die Managemententscheidungen negativ beeinflussen kann. Anstelle von intuitiv oder aufgrund von persönlicher Erfahrung oder Trends ausgewählten Interventionen oder Strategien fasst das evidenzbasiertes Management die wissenschaftliche Literatur zu diesem Thema zusammen, wägt die Beweislage ab und wählt eine von wissenschaftlichen Ergebnissen gestützte Strategie (Rynes, Giluk, & Brown, 2007).

Diese Methode der Entscheidungsfindung ist systematisch und bedarf es, dass sich ein Manager mit dutzenden bis hunderten Fallstudien zu dem jeweiligen Thema auseinandersetzt. Indem der evidenzbasierte Manager sich auf die zusammengefassten Ergebnisse von vielen anderen verlässt, ist er in der Lage aus seiner Umgebung regelrecht heraus zu zoomen und so die wichtigen Faktoren, die seine Entscheidungsfindung beeinflussen klarer sehen zu können. Dies kann zwar manchmal den Entscheidungsfindungsprozess verlangsamen, führt aber zu einer größeren Objektivität und gedanklichen Klarheit.

Evidenzbasiertes Management wird von der Wissenschaft und Daten vorangetrieben

Nachdem ein Manager eine neue Strategie in seinem Unternehmen eingeführt hat, kann es enorm schwierig sein herauszufinden, ob die Strategie objektiv gesehen erfolgreich war. Jegliche Veränderungen innerhalb des Unternehmens könnten durch die neue Strategie, durch fremde Faktoren wie Personalwechsel, Kräfteverlagerungen am Markt, sozialpolitische Ereignisse, oder sogar Wetterveränderungen hervorgerufen werden. Menschliches Verhalten ist offenkundig schwierig zu verstehen und vorherzusehen und unterliegt dem Einfluss einer Vielzahl von Variablen. Außerdem ist ein Manager möglicherweise nicht in der Lage die Effekte seiner Entscheidungen objektiv interpretieren zu können (Tschan et al, 2009); es kann sehr verlockend sein eine Intervention als effektiver zu betrachten als sie tatsächlich ist, oder bestimmte Anzeichen herauszusuchen, die darauf deuten, dass die Strategie erfolgreich war, obwohl es auch Belege für das Gegenteil gibt.

Im Gegensatz dazu verlässt sich ein evidenzbasierter Management-Ansatz auf die wissenschaftliche Methode um Interventionen fair zu beurteilen und ihre Leistung richtig zu bewerten. Die Sozialwissenschaften werden von festen Prinzipien geleitet, die kausale Zusammenhänge belegen können. Nachdem eine Intervention ausgeführt wurde werden statistische Methoden eingesetzt um die Verbesserungen zu dokumentieren und um mit Hilfe von einfachen mathematischen Begrifflichkeiten zu bestimmen, ob die gewählte Strategie sinnvoll ist. Schlussfolgerungen können anschließend leicht gezogen, interpretiert und den Interessensvertretern auf eine unvoreingenommene Art als Ergebnis vermittelt werden.

Häufige Hindernisse die Manager von einem evidenzbasierten Ansatz abhalten

Viele Manager sind sich bewusst, dass wissenschaftliche Forschungen zum Thema Management und Organisationsverhalten existieren. Nichtdestotrotz haben nur relativ wenige Manager die entsprechende akademische oder wissenschaftliche Ausbildung und nur wenige fühlen sich in der Lage auf Forschungsergebnisse zuzugreifen und diese sinnvoll einsetzen zu können. Falls Manager sich in den Dschungel wissenschaftlicher Publikationen wagen finden sie sich häufig bei Peer-Review Journalartikeln wieder, die durch ihre trockene Sprache und ihren komplizierten Fachjargon abschrecken (de Bruin & Bostrom, 2013).

Die Suche und das Lesen von wissenschaftlichen Publikationen ist eine Hürde auf dem Weg zum Evidenzbasierten Manager

Einer der ersten Schritte um ein evidenzbasierter Manager zu werden ist es diese Hürde der Abschreckung beim Suchen und Lesen von wissenschaftlichen Publikationen zu überwinden. Wissenschaftliche Forschung sollte dem allgemeinen Interesse dienen und ist häufig auch für nichtakademische Personen verfügbar. Qualitativ hochwertige Publikationen können über akademische Suchmaschinen wie Google Scholar in Datenbanken wie JSTOR und PsychInfo gefunden werden. Journale speziell für Organisationsforschung wie beispielsweise das Journal of Management von SAGE können auch durchsucht werden, um empirische Arbeiten passend für die Interessen und Bedürfnisse des Managers zu finden.

Das Lesen und Interpretieren von wissenschaftlichen Arbeiten kann entmutigend sein. Jedoch können die meisten Bereiche eines normalen Journalartikels ohne spezielles Statistikwissen oder eine höhere wissenschaftliche Ausbildung gelesen und verstanden werden. Das Lernen von ein paar grundlegenden Statistikkonzepten kann Managern ebenfalls dabei helfen die Forschungsergebnisse produktiv einzusetzen. Dieser Guide fasst die wichtigsten Prinzipien für das Lesen wissenschaftlicher Literatur zusammen. Dieser Guide wiederholt einige statistische Grundlagen auf eine zugängliche Art und ohne den Einsatz von höherer Mathematik.

CQ Dossiers liefern Zusammenfassungen über eine Vielzahl von Themen zu evidenzbasiertem Management

Neben dem Lesen von individuellen Artikeln gibt es verschiedene andere Möglichkeiten wie Manager immer auf dem aktuellsten Stand und über die neuesten Forschungsergebnisse informiert bleiben können. Durch das Durchlesen der ersten Absätze der Artikel eines aktuellen Management-Journals erhält man einen qualitativ hochwertigen Überblick über die aktuellen Forschungsarbeiten auf einem Gebiet. Ein Review-Artikel oder ein Forschungskapitel bietet ebenfalls eine produktive und informative Möglichkeit, um sich über den aktuellen Stand der Wissenschaft zu einem bestimmten Thema zu informieren. Zu guter Letzt bieten Forschungsdossiers von CQ Net sorgfältig erstellte Reviews und Zusammenfassungen der wissenschaftlichen Literatur zu einer Vielzahl von Themen für evidenzbasierte Manager. Diese Dossiers sind speziell auf die Bedürfnisse und den Wissensstand von evidenzbasierten Managern angepasst.

Referenzen

Barends, E., Rousseau, D.M., & Briner, R.B. (2014). Evidence-Based Management: The Basic Principles. Amsterdam: Center for Evidence-Based Management.

de Bruin, W. B., & Bostrom, A. (2013). Assessing what to address in science communication. Proceedings of the National Academy of Sciences, 110(Supplement 3), 14062-14068.

Koch, A. J., D’Mello, S. D., & Sackett, P. R. (2015). A meta-analysis of gender stereotypes and bias in experimental simulations of employment decision making. Journal of Applied Psychology, 100(1), 128.

Rew, L., & Barrow Jr, E. M. (2007). State of the science: intuition in nursing, a generation of studying the phenomenon. Advances in Nursing Science, 30(1), E15-E25.

Rynes, S.L., Colbert, A.E., Brown, K.G. (2002). HR Professionals' beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2), 149-174

Rynes, S. L., Giluk, T. L., & Brown, K. G. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner periodicals in human resource management: Implications for evidence-based management. Academy of management journal, 50(5), 987-1008.

Sanders, K., van Riemsdijk, M., & Groen, B. (2008). The gap between research and practice: a replication study on the HR professionals’ beliefs about effective human resource practices. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), 1976-1988.

Tschan, F., Semmer, N. K., Gurtner, A., Bizzari, L., Spychiger, M., Breuer, M., & Marsch, S. U. (2009). Explicit reasoning, confirmation bias, and illusory transactive memory: A simulation study of group medical decision making. Small Group Research, 40(3), 271-300.