Wie ein Fels in der Brandung: Einschätzung, Nutzung und Aufbau von Resilienz in Unternehmen

Ein Mitarbeiter mit einem hohen Level an Resilienz kann Kritik standhalten, an neuen Aufgaben wachsen und sich in dynamischen und unsicheren Phasen anpassen. Resiliente Führungskräfte können von negativem Feedback lernen, bleiben bei Niederlagen selbstbewusst und legen eine Entschlossenheit an den Tag, die andere dazu inspiriert ebenfalls erfolgreich zu sein. Das angeborene Resilienz-Level unterscheidet sich von Mensch zu Mensch; einige Forschungsergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass Resilienz antrainiert und mit der Zeit gestärkt werden kann. In diesem Blog Post fassen wir die wichtigste wissenschaftliche Literatur zu Resilienz zusammen, diskutieren wie Resilienz von evidenzbasierten Managern genutzt werden kann und geben durch Forschungsergebnisse gestützte Tipps zur Resilienzstärkung der Mitarbeiter in einem Unternehmen.

Definition & Bewertung von Resilienz

Resilienz, manchmal auch als Anpassungsfähigkeit oder Hartnäckigkeit bezeichnet, bezieht sich auf die Fähigkeit eines Individuums mit Rückschlägen umgehen zu können. Resiliente, belastbare und widerstandsfähige Personen neigen dazu Misserfolge und Enttäuschungen als Chancen für neues Wachstum und als Lernmöglichkeit anzusehen. Resiliente Personen empfinden wie die meisten Menschen ebenfalls Traurigkeit, Kummer oder Wut, wenn die Dinge nicht wie gewünscht ablaufen; sie sind jedoch in der Lage diese Gefühle schnell zu verarbeiten und gehen gestärkt und motivierter als zuvor aus der Situation heraus (Sojo & Guarino, 2011).

Die psychologische Forschung hat eine Vielzahl von Vorteilen durch Resilienz aufgezeigt. Viele dieser Vorteile sind insbesondere im Arbeitsumfeld erstrebenswert. Resiliente Mitarbeiter haben selbst in emotional anstrengenden Bereichen ein geringeres Risiko an Burn-Out oder Empathie-Erschöpfung zu erkranken. Eine hohe Resilienz  führt zu emotionaler Stabilität und einer allgemein besseren emotionalen Verarbeitung; eine resiliente Person hat eine höhere Wahrscheinlichkeit während persönlichen Problemen im Beruf motiviert und positiv eingestellt zu bleiben (Peres, Moreira-Almeida, Nasello, & Koenig, 2007). Da resiliente Personen von Rückschlägen weniger beeinflusst werden als andere Menschen können sie besonders gut von kritischem Feedback profitieren.

Resilienz ist messbar

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um die Resilienz von Mitarbeitern, Teammitgliedern oder Bewerbern einzuschätzen: Die Resilienzskala von Wagnild und Young (Wagnild & Young, 1993) umfasst 25 Fragen und wird bereits seit Jahrzehnten als Prädiktor für die Anpassungsfähigkeit und Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz eingesetzt. Ein neuerer Maßstab ist die Connor-Davidson Resilienzskala (CR-RISC). Diese Skala umfasst ebenfalls 25 Fragen und hilft bei der Vorhersage der emotionalen Resilienz und der langfristigen psychologischen Gesundheit (Connor & Davidson, 2003). Für eine kürzere neuere Methode zur Einschätzung  der Resilienz können Manager die „Brief Resilience Scale“ von Smith et al. (2008) einsetzen, die nur 6 Punkte enthält.

Einsatz der Resilienz am Arbeitsplatz

Die Beziehung zwischen Resilienz und beruflicher Leistung ist nahezu linear: In einer Vielzahl von Bereichen und Arbeitsumfeldern sind hohe Resilienz-Level eng mit positiven Ergebnissen verknüpft. Resiliente Mitarbeiter weisen eine positivere Einstellung auf und können in den unterschiedlichsten Umgebungen arbeiten; bei neuen Aufgabenstellungen oder einer Umstrukturierung im Unternehmen können sie sich leicht anpassen, außerdem fühlen sie sich nicht von Feedback angegriffen sondern können daraus lernen (Youssef & Luthans, 2007). Bei Einstellungsentscheidungen kann es nützlicher sein die Resilienz der zukünftigen Mitarbeiter zu betrachten als ihre emotionale oder intellektuelle Intelligenz (Schneider, Lyons, & Khazon, 2013). 

Berücksichtigen Sie Resilienz bei ihren Einstellungs-, Teambildungs-, und Beförderungsentscheidungen

Die grundlegende Nachricht für evidenzbasierte Manager ist relativ einfach: Falls möglich sollte die Resilienz von künftigen und aktuellen Mitarbeiter untersucht werden - bei einer Entscheidung zwischen ansonsten gleichwertigen Kandidaten sollte zu Gunsten des resilienteren Kandidaten entschieden werden. Bei der Teambildung und der Implementierung neuer Strategien sollten möglichst resiliente Personen vorne angestellt werden, da diese sich schnell an die neuen Umstände anpassen und dabei regelrecht aufblühen können. Beim Erstellen von Feedback für Mitarbeiter sollte das jeweilige Resilienz-Level ebenfalls berücksichtigt werde – resiliente Mitarbeiter können mit direkteren und kritischeren Kommentaren besser umgehen als weniger resiliente Mitarbeiter. Abschließend sollte man bei Beförderungs- und Führungsrollenentscheidungen bedenken, dass resiliente Menschen oft mit neu gegebenen Aufgaben wachsen können. Falls einem Mitarbeiter oder einem Bewerber ein Teil der notwendigen Erfahrung fehlt, jedoch bereits gezeigt hat, dass er ein hohes Level an Resilienz aufweist, so könnte er der ideale Kandidat sein um neue Verantwortung zu übernehmen.

Resilienz aufbauen: Sozialer Support, Positive Verarbeitung und eine wachstumsorientierte Einstellung

In der wissenschaftlichen Literatur wird Resilienz häufig als eine individuelle Differenzvariable betrachtet – als ein Merkmal das sich von Person zu Person unterscheidet. Manche Personen haben von Geburt an eine hohe Resilienz. Als Manager können Sie jedoch verschiedene Methoden einsetzen um die Resilienz ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Wissenschaftliche Erkenntnisse legen beispielsweise nahe, dass Personen mit großer sozialer und emotionaler Unterstützung anpassungsfähiger und  emotional stabiler sind (American Psychological Association, 2014); daher kann man die Mitarbeiterresilienz durch eine warmherzige, unterstützende Unternehmenskultur fördern. Stellen Sie sicher, dass ihr Unternehmen die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter ernst nimmt; die Grundlage für ein allgemeines Wohlbefinden ist essentiell für die Entwicklung von Resilienz.

Die Team-Resilienz kann durch positive Verarbeitung von Rückschlägen gestärkt werden: Beim Eintreten von Enttäuschungen sollte in einer Art und Weise damit umgegangen werden, die hervorhebt was aus dieser Situation gelernt werden kann und welche Maßnahmen in Zukunft eingesetzt werden sollten (Judge, Erez, & Bono, 1998). Man sollte nicht zu lange bei negativen Gefühlen hängen bleiben, jedoch den Mitarbeitern erlauben die Niederlage zu betrauern und ihre schweren Gefühle zu verarbeiten. Erzeugen Sie eine Unternehmenskultur die Veränderungen willkommen heißt und akzeptiert, dass nichts für ewig währt. Als Führungskraft können Sie mit einem dynamischen und flexiblen Ansatz als Beispiel vorangehen. Wenn die Mitarbeiter Anpassungen und Veränderungen gewohnt sind werden sie sich ebenfalls besser anpassen können.

Zusammenfassend können Sie ihr Unternehmen dabei unterstützen resilienter zu werden indem sie eine wachstumsorientierte Einstellung (Mallak, 1998) annehmen. Resiliente Personen müssen dazu bereit sein neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erlernen, gegebenenfalls ihre Meinung zu ändern und Fehler einzugestehen. Fördern Sie diese Fähigkeiten indem sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben sich weiterzuentwickeln indem Sie ihre Entwicklung fördern, durch interne Beförderungen den Mitarbeitern neue Herausforderungen bieten und neue Aufgaben anvertrauen von denen Sie überzeugt sind, dass sie diese meistern werden. Diese Strategien helfen Mitarbeitern dabei sich selbstbewusst und in ihrem Arbeitsumfeld wertgeschätzt zu fühlen – beides kann die Resilienz ihrer Mitarbeiter stärken.

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References

AbuAlRub, R. F. (2004). Job stress, job performance, and social support among hospital nurses. Journal of nursing scholarship, 36(1), 73-78.

The American Psychological Association, (2014). The Road to Resilience Retrieved January 12, 2018, from http://www.apa.org/helpcenter/road-resilience.aspx
Connor, K. M., & Davidson, J. R. (2003). Development of a new resilience scale: The Connor‐Davidson resilience scale (CD‐RISC). Depression and anxiety, 18(2), 76-82.

Judge, T. A., Erez, A., & Bono, J. E. (1998). The power of being positive: The relation between positive self-concept and job performance. Human performance, 11(2-3), 167-187.

Klohnen, E. C. (1996). "Conceptual analysis and measurement of the construct of ego-resiliency". Journal of Personality and Social Psychology. 70 (5): 1067–79. doi:10.1037/0022-3514.70.5.1067

Leadbeater, B., Dodgen, D. & Solarz, A. (2005)."The resilience revolution: A paradigm shift for research and policy", pp. 47–63 in R.D. Peters, B. Leadbeater & R.J. McMahon (eds.), Resilience in children, families, and communities: Linking context to practice and policy. New York: Kluwer. ISBN 0306486555.

Mallak, L. (1998). Putting organizational resilience to work. Industrial Management, 8-13.

Peres, J., Moreira-Almeida, A., Nasello, A., & Koenig, H. (2007). "Spirituality and resilience in trauma victims". Journal of Religion & Health. 46 (3): 343–350. doi:10.1007/s10943-006-9103-0

Schneider, T. R., Lyons, J. B., & Khazon, S. (2013). "Emotional intelligence and resilience". Personality and Individual Differences. 55 (8): 909–914. doi:10.1016/j.paid.2013.07.460

Sojo, V., & Guarino, L. (2011). Mediated moderation or moderated mediation: relationship between length of unemployment, resilience, coping and health. The Spanish journal of psychology, 14(1), 272-281.

Smith, B. W., Dalen, J., Wiggins, K., Tooley, E., Christopher, P., & Bernard, J. (2008). The brief resilience scale: assessing the ability to bounce back. International journal of behavioral medicine, 15(3), 194-200.

Wagnild, G. M., & Young, H. M. (1993). Development and psychometric evaluation of the Resilience Scale. Journal of nursing measurement.

Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplace: The impact of hope, optimism, and resilience. Journal of management, 33(5), 774-800.