Learning und Development ist Führungsverantwortung. Lerne wie du L&D selbst in die Hand nimmst.

Mache dich mit den Grundlagen für effektive L&D Interventionen vertraut

Viele der Konzepte und Theorien, die du für effektive L&D Interventionen benötigst haben ihren Ursprung in den Sozialwissenschaften. Beispielsweise geht die in vielen Organisationen zum Einsatz kommende Zielsetzungstheorie (Goal Setting Theory) auf die Psychologen Locke und Latham (2002) zurück. Die Selbstbestimmungstheorie (Self Determination Theory oder SDT) ist ein Rahmenwerk, dass erklärt wie sich die psychologischen Grundbedürfnissen Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz auf Motivation auswirken (Gagné und Deci 2005). Strategy as Practice (SAP) ist ein neuer und vielversprechender Ansatz im Bereich des strategischen Managements, welcher seine Wurzeln im  Bereich der Organisationswissenschaften und der Soziologie hat (Whittington 1996). Im Vergleich zu dem traditionellen Verständnis von Strategie eröffnet SAP durch den Fokus auf die sozialen Dynamiken in Organisationen einen völlig neuen Zugang zum Thema Strategie.

Hast du von diesen Theorien und Ansätzen schon einmal gehört? Wahrscheinlich nicht außer du hast ein Studium oder eine Fortbildung im Bereich der Sozialwissenschaften (z.B. Sozialpsychologie, Organisationswissenschaften) absolviert. Das grundlegende Verständnis solcher und ähnlicher Theorien und Ansätze in Kombination mit den Ergebnissen von Feldstudien ist jedoch eine wichtige Grundlage für effektive L&D Interventionen. Insbesondere die Vielzahl an verfügbaren empirischen Forschungsergebnissen geben dir Hinweise, welche Methoden, Werkzeuge, Rahmenwerke etc. tatsächlich einen Unterschied machen. Diese bilden auch die Basis von evidenzbasiertem Management, das es dir ermögilcht deine Entscheidungen auf Basis von fundierten Erkenntnissen zu treffen.

Bitte verstehe uns nicht falsch. Es geht nicht darum, dass du ein Studium der Psychologie oder Soziologie startest. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl anderer Möglichkeiten, um das Rüstzeug für effektive L&D Interventionen zu erwerben. Beispielsweise gibt es eine Vielzahl von qualitativ hochwertigen wissenschaftlichen Publikationen, die regelmäßig aktuelle Erkenntnisse in den für dich relevanten Bereichen veröffentlichen. Eine weitere Möglichkeit sind unsere Lernteams für evidenzbasiertes Management (EBMLT) und die darin enthaltenen CQ Dossiers. Jedes EBMLT betrachtet eine für Manager und Professionals relevante Problemstellung anhand neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse aus den Sozialwissenschaften. Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer Quellen wie Videos, Blog Posts etc. im Netz, die dich unterstützen, das Thema L&D selbst in die Hand zu nehmen.

Befördere die richtigen Personen in Führungs- und Expertenpositionen

Wenn du möchtest, dass sich deine Organisation weiterentwickelt und ein attraktives Arbeitsumfeld bietet, musst du die richtigen Personen einstellen und befördern. Dies trifft insbesondere für Manager und Professionals zu, die L&D verkörpern, vorleben und im Tagesgeschäft umsetzen müssen. Auf den ersten Blick mag diese Anforderung vielleicht selbstverständlich klingen. Ein Blick in auf die gelebte Praxis in Organisationen zeigt jedoch, dass Einstellungen und Beförderungen vielfach immer noch basierend auf Bauchgefühl, unstrukturierten Interviews oder anderen wissenschaftlich nicht belegbaren Methoden durchgeführt werden (Rynes et al. 2002). Dies ist schwer nachzuvollziehen, nachdem es mittlerweile eine Fülle von Forschungsergebnissen gibt, die fundierte Hinweise zu evidenzbasierten Praktiken in diesem Bereich liefern. Diese Praktiken zu kennen bildet auch die Grundlagen, damit du L&D Interventionen über effektive Personalauswahl in deiner Organisation durchführen kannst. Was sind nun die Eigenschaften, welche du bei der Personalauswahl und -beförderung in Betracht ziehen solltest?

Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass es keine universellen Eigenschaften gibt, die eine ideale Führungskraft ausmachen. Es gibt jedoch wissenschaftlich fundierte Hinweise, dass die kognitive Leistungsfähigkeit auch "g" genannt in Kombination mit der Persönlichkeitsstruktur einen wichtigen Einfluss auf die Führungsleistung haben. Beispielsweise kommt Judge et al. (2002) in einer Metastudie zum dem Ergebnis, dass die Persönlichkeitsmerkmale Offenheit für Neues, Extroversion, Emotionale Stabilität und Pflichtbewusstsein herangezogen werden können, um FührungsIeistung bis zu einem bestimmten Grad vorherzusagen. Zu viel von einem bestimmten Persönlichkeitsmerkmal kann jedoch von Nachteil sein. Dies trifft besonders auf bestimmte dunkle Persönlichkeitmerkmale zu, die im Zusammenhang mit destruktiver Führung stehen (Boddy 2011).

Die kognitive Leistungsfähigkeit steht in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Lern- und Problemlösungsleistung, weshalb diese stark mit der Leistungsfähigkeit (Job Performance) korreliert (Schmidt 2002). Du fragst dich welche evidenzbasierten Praktiken geeignet sind, um die richtigen Personen einzustellen und zu befördern? In unserem EBMLT gehen wir genau dieser Frage auf den Grund und stellen dir eine Reihe von Werkzeugen und Ansätzen vor, die du in der Praxis einsetzen kannst.

Integriere L&D in die Strategie deiner Organisation und mache es zur Führungsaufgabe

L&D ist nicht nur eine Führungs- und Managementaufgabe. L&D ist ein strategisches Ziel, das das Streben nach kontinuierlicher Weiterentwicklung verkörpert und jede Organisation, die im Wettbewerb bestehen will verfolgen muss. Darum ist es notwendig mit geeigneten Maßnahmen sicherzustellen, dass L&D immer auf der Agenda bleibt bis es sozusagen in der DNA der Organisation angekommen ist. Du kannst dies beispielsweise erreichen in dem du L&D in der Strategie deiner Organisation verankerst. Der Begriff Strategie kann sich in diesem Zusammenhang auf die Vision, Mission, den zukünftigen Zielzustand oder einfach nur Ziele deiner Organisation beziehen. L&D sollte ein Teil davon sein. Wichtig ist hierbei, dass es nicht (nur) darum geht L&D als Ziel auf einem Blatt Papier zu verankern, sondern im Strategieentwicklungsprozess in der Organisation zu verankern. Eine Hilfestellung hierfür liefert beispielsweise der von Bass (1990) entwickelte transformationale Führungsansatz.

Wenn du L&D zu einem strategischen Ziel in deiner Organisation machen möchtest, sprich dieses Thema im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses an. Diskutiere die Bedeutung von L&D und was du damit erzielen möchtest mit deinem Führungsteam und anderen Schlüsselpersonen in deiner Organisation. Diese Diskussionen und der damit verbundene Commitment-Prozess erfordert etwas Zeit. Am Ende ist es aber dieser Diskurs, der L&D zu einem institutionalisierten und wichtigen Ziel für deine Organisation macht. Damit schaffst du es den Begriff L&D positiv aufzuladen und deine Organisation in die richtige Richtung zu entwickeln (Grant und Marshak 2011).

Entwickle dein Team mit geeigneten Interventionen weiter

Du bist dafür verantwortlich dein Team und deine Organisation weiterzuentwickeln. Dies erfordert, dass du regelmäßig und situationsabhängig Teamentwicklungsinterventionen durchführst. Hierfür gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Zwei der bekanntesten, die bei richtiger Umsetzung einen messbaren Beitrag zur Steigerung der Teamleistung beitragen sind Teambuilding und Teamtraining Interventionen (Shuffler et al. 2011).

Teambuilding Interventionen sind besonders geeignet, wenn es darum geht die zwischenmenschliche Ebene deines Teams zu entwickeln (Klein et al. 2009). Im Detail geht es darum, das Vertrauen und den Zusammenhalt im Team zu stärken. Dies kannst du beispielsweise mit einer Intervention, die auf die Abstimmung und Vereinbarung von Teamzielen und der Rollenklärung der einzelnen Teammitglieder abzielt. Diskutiere mit deinem Team jedes einzelne Ziel, dass deine Organisation in dem definierten Zeithorizont erreichen möchte. Dabei ist es wichtig Kritik aufzunehmen, konkrete Maßnahmen, um das Ziel zu erreichen zu besprechen und die Rolle jedes Teammitglieds bei der Zielerreichung zu reflektieren. Klein et al. (2009) kommen zu dem Ergebnis, dass sowohl die Abstimmung und Vereinbarung von Teamzielen als auch die Rollenklärung einen positiven Effekt auf die Teamleistung haben.

Teamtraining Interventionen starten in der Regel mit der Definition der Anforderungen in Bezug auf das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten (Knowledge, Skills und Abilities oder kurz KSAs), die eine Team benötigt, um das erforderliche Leistungsniveau zu erreichen (Shuffler et al. 2011). Auf Basis der Ergebnisse der Anforderungsanalyse kannst du im zweiten Schritte eine Teamintervention planen. Führung, Veränderungsmanagement, Personalauswahl & -entwicklung sind einige Beispiele für Lernfelder, die für so gut wie alle Teams von Managern und Professionals von Relevanz sind. Anstatt in deinem nächsten Teamworkshop den Fokus nur auf Business-spezifische Themen zu legen, könntest du beispielsweise einen Agendapunkt für eines der genannten L&D Themen einplanen. Unsere CQ Dossier White Paper eignen sicher hervorragend für die Vorbereitung und Diskussion solcher Interventionen. Jedes Dossier übersetzt die Ergebnisse jahrzehntelanger Forschung in eine kompakte und einfach verständliche Form mit Fokus auf empirisch belegbare evidenzbasierte Praktiken.

Es liegt an dir die, Initiative zu ergreigen

L&D ist Führungsverantwortung. Manager und Professionals sind gefordert, die Initiative zu ergreifen, wenn es um die Weiterentwicklung ihrer Organisation geht. Die macht es erforderlich den traditionellen Ansatz, L&D alleinig bei der Personalabteilung und externen Beratern zu verorten über Bord zu werfen. Stattdessen geht es darum, die Ärmel hochzukrempeln und mit der Umsetzung zu starten. Evidenzbasiertes Wissen, das beispielsweise in wissenschaftlichen Artikeln veröffentlicht wird oder von Lernplattformen wie CQ Net zusammengefasst wird stellen dir die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung, um dich und deine Organisation auf das nächste Leistungsniveau zu entwickeln.
 
Referenzen

Bass, Bernard M. (1990): From transactional to transformational leadership. Learning to share the vision. In: Organizational Dynamics 18 (3), S. 19–31. DOI: 10.1016/0090-2616(90)90061-s.

Boddy, Clive R. (2011): Corporate Psychopaths. London: Palgrave Macmillan UK.

Gagné, Marylène; Deci, Edward L. (2005): Self-determination theory and work motivation. In: J. Organiz. Behav. 26 (4), S. 331–362. DOI: 10.1002/job.322.

Grant, David; Marshak, Robert J. (2011): Toward a Discourse-Centered Understanding of Organizational Change. In: The Journal of Applied Behavioral Science 47 (2), S. 204–235. DOI: 10.1177/0021886310397612.

Judge, Timothy A.; Bono, Joyce E.; Ilies, Remus; Gerhardt, Megan W. (2002): Personality and leadership. A qualitative and quantitative review. In: Journal of Applied Psychology 87 (4), S. 765–780. DOI: 10.1037//0021-9010.87.4.765.

Klein, Cameron; DiazGranados, Deborah; Salas, Eduardo; Le, Huy; Burke, C. Shawn; Lyons, Rebecca; Goodwin, Gerald F. (2009): Does Team Building Work? In: Small Group Research 40 (2), S. 181–222. DOI: 10.1177/1046496408328821.

Locke, Edwin A.; Latham, Gary P. (2002): Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. A 35-year odyssey. In: American Psychologist 57 (9), S. 705–717. DOI: 10.1037//0003-066X.57.9.705.

Rynes, Sara L.; Colbert, Amy E.; Brown, Kenneth G. (2002): HR Professionals' beliefs about effective human resource practices. Correspondence between research and practice. In: Hum. Resour. Manage. 41 (2), S. 149–174. DOI: 10.1002/hrm.10029.

Schmidt, Frank L. (2002): The Role of General Cognitive Ability and Job Performance. Why There Cannot Be a Debate. In: Human Performance 15 (1-2), S. 187–210. DOI: 10.1080/08959285.2002.9668091.

Shuffler, Marissa L.; DiazGranados, Deborah; Salas, Eduardo (2011): There’s a Science for That. In: Curr Dir Psychol Sci 20 (6), S. 365–372. DOI: 10.1177/0963721411422054.

Whittington, Richard (1996): Strategy as practice. In: Long Range Planning 29 (5), S. 731–735. DOI: 10.1016/0024-6301(96)00068-4.