Teamentwicklung mit Crew Resource Management (CRM): Was Unternehmen von der Luftfahrt lernen können

Die Luftfahrt durchlief ab den 50er Jahren einen tiefgreifenden technologischen Wandel.

Der Beginn des Jet-Zeitalters in den 50er Jahren brachte tiefe und nachhaltige Veränderungen in der Luftfahrt mit sich. Rückblickend auf eine Zeit, in der das Fliegen eher ein riskantes Abenteuer als ein zuverlässiges Transportmittel war, führte der technologische Fortschritt zu einem Rückgang der Unfälle im Zusammenhang mit technischen Problemen. Diese sehr erfreuliche Entwicklung hatte jedoch Nebenwirkungen, auf die die Luftfahrt zu diesem Zeitpunkt nicht vorbereitet war.

Komplexere Flugzeugsysteme führten zu einer relativen Zunahme von Unfällen im Zusammenhang mit menschlichen Fehlern.

Der Begriff Fliegerei ist durch die frühen Pioniere der Luftfahrt eng mit dem Bild von tapferen und mutigen Männern mit einem weißen Schal verbunden, die ihr Flugzeug geschickt am blauen Himmel manövrieren. Diese idealisierte "Single-Pilot-Tradition" (Kanki et al. 2010) dominiert nach wie vor das Bild, das viele Menschen von einem Piloten heute noch haben. Die Realität in der Luftfahrt zeigt jedoch, dass die Anforderungen sich mittlerweile stark verändert haben. Das Fliegen mit hochmodernen mehrmotorigen Flugzeugen mit 900 Stundenkilometern in 30.000 Fuß Höhe durch überfüllte Lufträume mit wechselnden Wetterbedingungen erfordert keinen Helden, sondern eine gut funktionierende Flugzeugbesatzung. Das ist eine Voraussetzung auf die sich Fluggesellschaften in den 50er Jahren nicht verlassen konnten. Infolgedessen stieg der Anteil der Unfälle, welche im Zusammenhang mit menschlichen Faktoren wie Kommunikation, Entscheidungsfindung und Führung stehen deutlich an und erreichte 1977 mit über 580 Todesopfern bei der Katastrophe am Flughafen Teneriffa einen geschätzten Höchststand von 60 - 80% (Alavosius et al. 2017).

CRM begann als Best Practice Transfer aus der Führungskräfteentwicklung.

Um der zunehmenden Bedeutung menschlicher Faktoren für die Unfallverhütung Rechnung zu tragen, sponserte die NASA 1979 erstmals einen Workshop mit dem Titel Cockpit Resource Management. Interessanterweise wurden die ersten Trainings auf der Grundlage von Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung aus der Wirtschaft entwickelt (Helmreich und Wilhelm 1991). Seitdem wurde der Umfang der Schulung auf die gesamte Flugzeugbesatzung ausgedehnt und nach einer Reihe von Anpassungen hat sich Crew Resource Management (CRM) zu einem De-facto-Standard in der Luftfahrt entwickelt. CRM ist - unseres Wissens - der einzige branchenweite Standard, wie man menschliche Faktoren im Team in den Fokus rückt und entwickelt. Man könnte sogar sagen, dass die Luftfahrt mit Stolz aus der Wirtschaft kopiert hat und das übernommene Konzept auf die nächste (Leistungs-?) Stufe entwickelt hat.

Aber das ist noch nicht alles. Seit kurzem hat CRM auch außerhalb der Luftfahrt Einzug gehalten. Meistens haben Unternehmen in risikoreichen Umgebungen wie Öl und Gas, Kernkraft, Flugsicherung und Gesundheitswesen damit begonnen CRM Elemente in ihrem Bereich einzuführen (Havinga et al. 2017). In Anbetracht all dessen haben wir uns gefragt, was Managementteams in Unternehmen außerhalb der Luftfahrt von CRM lernen können,  wenn man bedenkt, dass sie mit einigen der Herausforderungen konfrontiert sind, denen sich die Luftfahrt bereits erfolgreich gestellt hat. Bevor wir uns jedoch genauer ansehen, was hinter CRM steckt, werden wir kurz die Evidenz überprüfen, ob CRM wirklich einen Unterschied in Bezug auf Sicherheit und Teamleistung macht.

Es gibt eine ganze Reihe von Beweisen, die die Behauptung stützen, dass CRM sowohl die Sicherheit als auch die Teamleistung erhöht.

Die Frage, ob CRM einen messbaren Einfluss auf die Sicherheit und die Teamleistung hat, stellt sich seit Beginn der Einführung (Helmreich und Wilhelm 1991). Wie bei vielen anderen organisatorischen Interventionen in komplexen soziotechnischen Systemen gibt es keinen 100%igen Beweis dafür, dass CRM sein Versprechen hält. Es gibt jedoch erhebliche Hinweise darauf, dass CRM einen positiven Einfluss auf die Sicherheit und Teamleistung hat (Rudari; Fisher et al. 2000; Nullmeyer and Spiker 2009; Flin et al. 2002). Erste Ergebnisse außerhalb der Luftfahrtindustrie deuten in eine ähnliche Richtung, obwohl die Datenbasis immer noch schwach ist, da CRM in anderen Branchen als der Luftfahrt noch nicht lange genug angewendet wird (Wagener und Ison 2014; Kanki et al. 2010; KIM und BYUN 2011). In Anbetracht der Tatsache, dass Unternehmen viel Geld für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ausgeben, ohne den Nachweis, ob sie wirklich etwas bewirken, ist CRM eine positive Ausnahme.

Ein weiteres Argument, das uns an die Vorteile von CRM glauben lässt, ist die Tatsache, dass es auf evidenzbasierten Praktiken basiert, die sich in verschiedenen anderen Unternehmenskontexten bewährt haben. Allerdings ist die Verallgemeinerung - auch wenn viele quantitative Beweise vorliegen - immer eine knifflige Sache und sollte daher nicht als Garantie für die Wirksamkeit angesehen werden. Unter Berücksichtigung all dieser Aspekte lohnt es sich jedoch nicht, einen detaillierteren Blick auf CRM zu werfen.

CRM konzentriert sich auf nicht-technische Fähigkeiten, die für die Leistung in komplexen und dynamischen Umgebungen erforderlich sind.

Im Großen und Ganzen adressiert CRM die menschlichen Faktoren, die Einzelpersonen und Teams berücksichtigen müssen, um in einem komplexen und dynamischen Umfeld gute Leistungen zu erbringen. Dieser Fokus auf "Soft Skills" spiegelt sich auch im Begriff der nicht-technischen Fähigkeiten (NOTECHS) wider, der manchmal als Synonym für CRM verwendet wird (Willis und Mellor 2018). Während die detaillierte Aufschlüsselung der CRM-Fähigkeiten in der Regel von Fluggesellschaft zu Fluggesellschaft variiert, gibt es eine Reihe von Kernkompetenzen von NOTECHS, die die meisten von ihnen auf aggregierter Ebene abdecken. Alavosius et al. (2017) identifizieren die folgenden sechs Kernkompetenzen:  

1. Kommunikation
2. Situatives Bewusstsein
3. Entscheidungsfindung
4. Teamarbeit
5. Kapazitätsmanagement im Team (Workload-Management)
6. Führung

In einem weiteren Ansatz fasst van Avermaete (1998) die NOTECHS in vier statt sechs großen Kategorien zusammen:

1.  Kooperationen
2. Führung
3. Situatives Bewusstsein
4. Entscheidungsfindung

Kapazitätsmanagement im Team wird nicht als eigenständige Kategorie aufgeführt, sondern ist Teil der Elemente, die sich innerhalb dieser Kategorien befinden. So besteht beispielsweise die Kategorie Kooperation aus den vier Elementen Teambuilding und -pflege Berücksichtigung anderer, Unterstützung anderer und Konfliktlösung (van Avermaete 1998). Jede Kategorie hat eine spezifische Verhaltensbeschreibung beigefügt, die während einer Bewertung (z.B. im Rahmen einer Simulation) verwendet werden kann, um zu messen, ob die NOTECHS wie erwartet umgesetzt werden. Wir werden in unseren nächsten Blog-Posts einen detaillierteren Einblick in jede dieser Kategorien geben.

Da wir nun ein erstes grundlegendes Verständnis davon haben, worum es bei CRM geht, möchten wir eine Reihe von Argumenten vorbringen, warum Managementteams außerhalb der Luftfahrt CRM in Betracht ziehen sollten, um die Teamleistung zu steigern.

1) 1) CRM ist eine der am besten erforschten Maßnahmen zur Teamentwicklung
Unternehmen geben jedes Jahr Millionen für Lern- und Entwicklungsmaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssicherheit und der Teamleistung aus. Den meisten dieser Interventionen fehlt es an Evidenz, wenn es um die Messbarkeit der Leistungssteigerung (z.B. Teamleistung, Arbeitssicherheit) geht. CRM gibt es seit fast 40 Jahren, wobei Praktiker und Wissenschaftler die Umsetzung und Wirkung genau beobachten. Wenn Sie also eine Teamentwicklungsmaßnahme zur Verbesserung der Arbeitssicherheit und Teamleistung durchführen wollen, sollten Sie einen Blick auf CRM werfen.

2) Das Management verlässt sich (immer noch) zu sehr auf die "Great Man Theory"
Auch wenn Unternehmen schon früh damit begonnen haben, Maßnahmen zur Teamentwicklung durchzuführen, ist es immer noch die "Great Man Theory", die meist durch den CEO vertreten wird und die die Vorstandsetagen dominiert. Dies ist sozusagen das Gegenstück der "Single Pilot Tradtition" außerhalb der Luftfahrt. In Anbetracht der Tatsache, dass es viele Belege dafür gibt, dass es bei der Führung um Teamentwicklung und Teamleistung geht (z.B. Hogan und Kaiser 2005), könnte man argumentieren, dass die Luftfahrt in dieser Hinsicht anderen Unternehmen ein Stück voraus ist. CRM ist das richtige Werkzeug, um aufzuholen.

3) Die meisten Unternehmen agieren in einem komplexen und dynamischen Umfeld
Die Umgebung, der Cockpitbesatzungen und andere High Reliability Organizations (HROs) ausgesetzt sind, unterscheidet sich nicht allzu sehr von Unternehmen, die sich mit High-End-Technologie in schnelllebigen und wettbewerbsintensiven Märkten befassen. Natürlich ist das Risiko eines katastrophalen Vorfalls mit Verlust von Menschenleben in der IT-, Maschinenbau- oder Finanzbranche nicht unmittelbar gegeben. Wenn jedoch IT-Systeme ausfallen, die Aktienmärkte zusammenbrechen oder Produkte keine Leistung erbringen, können Unternehmen und sogar ganze Länder Schaden nehmen. CRM, das übrigens einen starken Bezug zur Agilität hat, gibt Hinweise darauf, wie man in einer VUCA-Umgebung agieren kann.

4) CRM beinhaltet eine Reihe von evidenzbasierten Praktiken, die sich in verschiedenen anderen Kontexten bewährt haben
Ein detaillierter Blick auf CRM zeigt, dass es eine Reihe von evidenzbasierten Praktiken beinhaltet, die sich in verschiedenen anderen Kontexten bewährt haben. Zum Beispiel sind gemeinsame mentale Modelle (sog. Shared Mental Models) und Zielvereinbarungen (Goal Setting) evidenzbasierte Praktiken, die CRM in seinen Kernkategorien einsetzt. Dies macht CRM zu einem attraktiven Rahmen für die Entwicklung eigener Lern- und Entwicklungsmaßnahmen.

Wenn Sie planen, eine Lern- und Entwicklungsmaßnahme zur Verbesserung der Sicherheit und Teamleistung durchzuführen, sollten Sie CRM unbedingt als möglichen Ausgangspunkt betrachten. Da jedoch jedes Unternehmen einzigartig ist, ist es notwendig, es an die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen Ihres Unternehmens anzupassen. Wir werden in weiteren Artikeln einen Blick darauf werfen, wie dies erreicht werden kann.

Referenzen
Alavosius, Mark P.; Houmanfar, Ramona A.; Anbro, Steven J.; Burleigh, Kenneth; Hebein, Christopher (2017): Leadership and Crew Resource Management in High-Reliability Organizations. A Competency Framework for Measuring Behaviors. In Journal of Organizational Behavior Management 37 (2), pp. 142–170. DOI: 10.1080/01608061.2017.1325825.

Fisher, John; Phillips, Ed; Mather, Jeff (2000): Does crew resource management training work? In Air Medical Journal 19 (4), pp. 137–139. DOI: 10.1016/S1067-991X(00)90006-3.

Flin, Rhona; O’Connor, Paul; Mearns, Kathryn (2002): Crew resource management. Improving team work in high reliability industries. In Team Performance Management 8 (3/4), pp. 68–78. DOI: 10.1108/13527590210433366.

Havinga, Jop; Boer, Robert Jan de; Rae, Andrew; Dekker, Sidney (2017): How Did Crew Resource Management Take-Off Outside of the Cockpit? A Systematic Review of How Crew Resource Management Training Is Conceptualised and Evaluated for Non-Pilots. In Safety 3 (4), p. 26. DOI: 10.3390/safety3040026.

Helmreich, Robert L.; Wilhelm, John A. (1991): Outcomes of Crew Resource Management Training. In The International Journal of Aviation Psychology 1 (4), pp. 287–300. DOI: 10.1207/s15327108ijap0104_3.

Hogan, Robert; Kaiser, Robert B. (2005): What we know about leadership. In Review of General Psychology 9 (2), pp. 169–180. DOI: 10.1037/1089-2680.9.2.169.

Kanki, Barbara G.; Helmreich, Robert L.; Anca, José M. (Eds.) (2010): Crew resource management. 2nd ed. Amsterdam, Boston: Academic Press/Elsevier.

KIM, Sa Kil; BYUN, Seong Nam (2011): Effects of Crew Resource Management Training on the Team Performance of Operators in an Advanced Nuclear Power Plant. In Journal of Nuclear Science and Technology 48 (9), pp. 1256–1264. DOI: 10.1080/18811248.2011.9711814.

Nullmeyer, Robert T.; Spiker, V. Alan (2009): The Importance of Crew Resource Management Behaviors in Mission Performance. Implications for Training Evaluation. In Military Psychology 15 (1), pp. 77–96. DOI: 10.1207/S15327876MP1501_06.

Rudari, Lukas et al.: PowerPoint Presentation. Retrieved from https://flightsafety.org/files/bass/2015/proceedings/Walala.pdf

van Avermaete, J.A.G. (1998): NOTECHS: Non-technical skill evaluation in JAR-FCL. National Aerospace Laboratory NLR.

Wagener, Frank; Ison, David C. (2014): Crew Resource Management Application in Commercial Aviation. In Journal of Aviation Technology and Engineering 3 (2), p. 2. DOI: 10.7771/2159-6670.1077.

Willis, Sam; Mellor, Gary (2018): That final fatal error. Crew resource management. In International Paramedic Practice 8 (1), pp. 10–13. DOI: 10.12968/ippr.2018.8.1.10.