Was ein Hochleistungsteam ausmacht und wie du eines aufbaust

Vertrauen ist das Fundament jedes Hochleistungsteams
Gruppenmitglieder müssen sich gegenseitig vertrauen (Solis, Sinfield, & Abraham, 2013). Vertrauen entsteht aus dem Aufbau von Beziehungen – nicht unbedingt aus Freundschaften, aber aus Beziehungen die auf der Prämisse der Professionalität und des gegenseitigen Respekts aufgebaut sind (Savage, 2009). Um Vertrauen aufzubauen sollten die Mitarbeiter einen Teil ihres Arbeitstages darauf verwenden, anderen zu helfen. Sie sollten sich um ihre Teammitglieder kümmern und diejenigen unterstützen, die Hilfe benötigen. (Savage, 2009).

Eine andere Möglichkeit wie das Management eine vertrauensvolle Umgebung schaffen kann ist sicherzustellen, dass die gleichen, z.B. in den Unternehmensrichtlinien festgelegten, Standards für alle Teammitglieder gelten (Savage, 2009). So kann beispielsweise eine unterschiedliche Behandlung der Teammitglieder bezüglich Pünktlichkeit und Zuspätkommen schwerwiegende Folgen für das Vertrauen und den Zusammenhalt innerhalb des Teams haben. Anders ausgedrückt sollte man keinen begünstigen. Allerdings kann es häufig vorkommen, dass man einen Mitarbeiter persönlich sympathischer findet als andere – daher sollte man sich vor unterbewussten Äußerungen dieser Unterschiede in Acht nehmen.

Vertrauen fördert Wissens- und Erfahrungsaustausch
Wissens- und Erfahrungsaustausch ist für den unternehmerischen Erfolg von wesentlicher Bedeutung, insbesondere in einer Teamumgebung. Mitarbeiter könnten denken, dass sie ihren eigenen wettbewerblichen Vorteil mindern wenn sie ihr Wissen mit anderen teilen. Eine Studie im öffentlichen Sektor hat gezeigt, dass das Vertrauen in den Vorgesetzten das Ausmaß des Wissensaustauschs zwischen den Mitarbeitern beeinflusst (Kim & Ko, 2014). Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass Wissensaustausch sowohl für sie selbst als auch für die Organisation von Vorteil ist. Vorgesetzte sollten die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter offen zeigen, da dies wiederum Vertrauen und Wissensaustausch fördert  (Kim & Ko, 2014).

        
Ein Hochleistungsteam hat gemeinsame Werte und Ziele
Hochleistungsteams haben gemeinsame Werte und Ziele (Solis et al. 2013). Jedes Teammitglied sollte bereits vor Projektbeginn ein klares Verständnis der Firmenphilosophie und der Ziele des Projekts haben. Ohne gut formulierte und im Idealfall messbare Leistungsstandards kann man keine überragende Leistung erwarten. Diese Standards sollten transparent und fair sein, damit jeder Mitarbeiter versteht wieso es möglicherweise unterschiedliche Anreize für verschiedene Teammitglieder gibt (Rastogi, 2010). Warum sollte es unterschiedliche Anreize geben? Auf den ersten Blick mag dies unfair erscheinen, Anreize sollten jedoch immer individuell angepasst sein – später mehr darüber.
Mitarbeiter müssen sich auf eine Art professionell ausdrücken, die mit ihren persönlichen Werten und Zielen übereinstimmt. Nehmen wir beispielsweise an, dass es zwei Möglichkeiten gibt ein Problem zu lösen. Vielleicht ist eine der Möglichkeiten in einem Bereich in dem sich der Mitarbeiter gerne weiterentwickeln würde. Unnötig starre Arbeitsvorschriften würden seine persönliche Weiterentwicklung unterdrücken. Teammitglieder sollten die Möglichkeit haben auf ihre eigene Weise autonom zu arbeiten, solange dies nicht mit dem Projektziel im Konflikt steht (Taylor, 2012).

Hochleistungsteams zeichnen sich durch eine gute Kommunikation aus
In der Ehe, einer Freundschaft oder irgendeiner Form der zwischenmenschlichen Beziehung ist Kommunikation immer die Grundlage für den Erfolg. Obwohl die professionelle Beziehungsdynamik sich von persönlichen Beziehungen unterscheiden kann, ist Kommunikation immer von zentraler Bedeutung um die reibungslose Zusammenarbeit in einem Team gewährleisten zu können. In Hochleistungsteams kommunizieren die Mitglieder gut miteinander (Solis et al. 2013). Man sollte sein Umfeld regelmäßig nach Feedback fragen und offen für neue Vorschläge sein, empfiehlt Kevin Mehok, Co-Redakteur des Auto Body Repair Networks (Mehok, 2013). Dies ist ein sinnvoller Rat für alle Branchen, nicht nur für die Automobilindustrie.

Hochleistungsteams werden ausgewählt, aufgebaut und entwickelt

Personalauswahl: Teamfähigkeit ist zentral
Vielleicht wurdest du beauftragt, ein Team von Grund auf neu aufzubauen. Das ist der richtige Zeitpunkt, um Leute anzusprechen die gut in das Team passen würden. Raj Kanaya, CEO von Infineta Systems legt nahe, dass Hochleistungsteams das Ergebnis einer sorgfältigen Auswahl sind und die Weichen daher bereits in der Rekrutierungsphase gestellt werden (Kanaya, 2011). Kanaya warnt davor erfahrene Kandidaten mit einer langen Liste eindrucksvoller Erfolge aber ohne tatsächlich erfolgreiche Teamerfahrungen auszuwählen. Diese Mitarbeiter haben möglicherweise eine schlechte Meinung von Teamarbeit und sehen es als Norm an, im Team nicht ihr volles Potential auszunutzen. Leute, die in der Vergangenheit erfolgreiche Erfahrungen gemacht haben, haben wahrscheinlich das notwendige Selbstvertrauen um zukünftige Projekte zu unterstützen und diese positive Einstellung verbreitet sich auf das gesamte Unternehmen (Kanaya, 2011).

      
Formung: Positive Teamerlebnisse schweißen die Mitglieder zusammen
Falls das Team nicht von Grund auf neu erstellt wird, kann das Management dennoch ein positives Teamerlebnis ermöglichen. Soziale Aktivitäten und Geschäftsausflüge sind nur einige Beispiele wie man das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern stärken kann. Es gibt auch hier wichtige Implikationen für das Management. Führungskräfte sollten ihre Mitglieder besser kennenlernen. Dies sind gute Gründe für ein personalisiertes Management, dies werden wir später ausführlicher diskutieren. Bei solchen entspannten oder spannenden Erfahrungen in einem Kontext fern von Arbeit haben die Mitarbeiter die Möglichkeit zu lernen wie sie am besten miteinander kommunizieren und das noch bevor das eigentliche Projekt beginnt. Anschließend kann die Basis für Vertrauen geschaffen werden. Tatsächlich konnte in einer Studie mit Mitarbeitern der chinesischen IT-, Fertigung-, Design- und Elektronikindustrie (Huo, Zhang, & Guo, 2016) gezeigt werden, dass offene und reibungslose Kommunikation zwischen Teammitgliedern ein wichtiger Faktor ist um Konflikte zu verringern. Nichtsdestotrotz sollte man bezüglich Konflikten Vorsicht walten lassen. Manche Konflikte können vorteilhaft sein, wenn sie konstruktiv sind und fehlerhafte oder fehlgeleitete Theorien und Vorgehensweisen hinterfragen. Man sollte aber vor allem auf negative Konflikte wie zum Beispiel respektloser Umgang zwischen den Mitarbeitern achten.
Beim Zuordnen von Aufgaben sollte man die Stärken und Schwächen der jeweiligen Mitarbeiter berücksichtigen. Ein wichtiger Aspekt der Führungsrolle ist es über das Wissen und die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters Bescheid zu wissen. Falls es einen bestimmten Klienten gibt oder ein bestimmtes Projekt, das sehr von einer bestimmten Fähigkeit abhängt, sollte man die Mitarbeiter dementsprechend darauf ansetzen oder zumindest eine Person mit den notwendigen Fähigkeiten zum Projektleiter ernennen.

Motivation: Die unsichtbare Kraft, die ein Hochleistungsteam antreibt
Die Implementierung von Motivationsmethoden sollte mit einer geeigneten Aufgabenzuweisung kombiniert werden, um eine Organisation zur schaffen, die Hochleistungsteams fördert (Rastogi, 2010). Es gibt keinen „one-fits-all“ Ansatz in Sachen Motivation. Jeder Mitarbeiter muss hier individuell berücksichtigt werden. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter Aufmerksamkeit bevorzugen während ein anderer Mitarbeiter nach Anerkennung und einem gehobenen Status innerhalb der Organisation strebt (Rastogi, 2010). Man bedenke, dass nicht jeder eine Beförderung anstrebt. Manche sind möglicherweise mit ihrer momentanen Aufgabe und Verantwortung zufrieden. Außerdem könnte eine neue Rolle auch zu veränderten Arbeitszeiten führen. Die könnte von manchen Mitarbeitern als problematisch betrachtet werden falls dies zum Beispiel ihre Work-Life-Balance beeinträchtigt. Führungskräfte sollten immer im Hinterkopf behalten, dass nicht die Organisation denkt, sondern ihre Angestellten (Rastogi, 2010). Sogenannte „Soft-Skills“ sind für das Management unabdingbar und Teambuilding ist auch hier keine Ausnahme.

         
Kontinuierliche Verbesserung: Coaching und kritisches Denken treiben Weiterentwicklung
Selbst wenn das Team die festgesetzten Ziele erreicht, sollte es nicht selbstgefällig werden. Hochleistungsteams suchen immer nach einer Möglichkeit sich zu verbessern. Sie sind zukunftsorientiert und reflektieren darüber, wie vergangene Leistungen zu erfolgreichen Projekten geführt haben. Wie können wir also diesen Zustand kontinuierlicher Verbesserung erreichen? Die leistungsfähigsten Teammitglieder einer Gruppe sollten Teammitgliedern, die weniger leistungsstark sind den richtigen Weg zeigen und diese unterstützen (Kautt, 2016). Wie eingangs erwähnt stärkt dies das Vertrauen unter den Teammitgliedern und stellt sicher, dass Wissen und Erfahrungen ausgetauscht werden. Einen großen Einfluss auf kontinuierliche Verbesserung hat die Fähigkeit kritisch zu denken. Nur wer an sich arbeitet kann sich verbessern. Dies gilt für jedes Teammitglied in gleicher Weise wie für das Team.

Aufrechterhaltung: Hochleistungsteams sind keine "Selbstläufer"
Die Arbeit ist nicht beendet sobald man ein Hochleistungsteam aufgebaut und entwickelt hat. Die Führungskräfte sollten sich ständig engagieren, um ihren Mitarbeitern zu motivieren und Anreize für die Weiterentwicklung zu schaffen. Sofortige Belohnung für herausragende Leistungen ist eine Möglichkeit (Kautt, 2016). Greifbare Belohnungen wie Tankkarten, Kinotickets oder Geschenkgutscheine werden von den Mitarbeitern im Allgemeinen gut aufgenommen. Man kann seine Mitarbeiter bitten ihre drei beliebtesten Belohnungen aufzulisten, damit man eine Vorauswahl treffen kann – alles natürlich innerhalb des Budgets. Dies kann dabei helfen die Mitarbeiter von Beginn an zu motivieren, da sie bereits wissen welche zusätzlichen Vorteile sie durch überragende Leistungen erhalten können. Jedoch ist auch hier Vorsicht geboten: Einige Studien (z.B. Weibel et al. 2009) zeigen, dass extrinsische Anreize wie leistungsbezogene Gehaltskomponenten unter bestimmten Voraussetzungen die intrinsische Motivation untergraben können.

         
Zusammenfassung
Es ist nun offensichtlich, dass effektives Leadership einen enormen Anteil am Aufbau von Hochleistungsteams hat. Außerdem ist die Zusammenstellung von Hochleistungsteams ein kontinuierlicher, zyklischer Prozess bestehend aus Selektion, Gründung, Formung und ständiger Verbesserung. Natürlich ist das fachliche Wissen auch wichtig, aber zwischenmenschliche Dynamik sollte ein primärer Fokus sein. Eine wichtige Rolle beim Aufbau von Hochleistungsteams spielt der enge Kontakt mit den Teammitgliedern. Hochleistungsteams können nicht vom Elfenbeinturm aus erschaffen oder erhalten werden. Lerne deine Teammitglieder kennen. Mache dich mit ihren professionellen Stärken, Schwächen und ihren Zielen vertraut. Weiterhin ist es nützlich ihre Vorlieben und Abneigungen zu kennen, um sie so optimal motivieren zu können. Setze deine sozialen Kompetenzen ein und du wirst erleben wie dein Team abhebt!


Referenzen
Huo, X., Zhang, L., & Guo, H. (2016). Antecedents of relationship conflict in cross-functional project teams. Project Management Journal, 52–69.
Kanaya, R. (2011, May 1). The calm, confident organization. Siliconindia, pp. 6-7.
Kautt, G. G. (2016, February). Building high-performance teams. Financial Planning, pp. 25-26.
Kim, Y. W., & Ko, J. (2014). HR practices and knowledge sharing behavior: Focusing on the moderating effect of trust in supervisor. Public Personnel Management, 586-607.
Mehok, K. (2013, July). Strength in team building. Auto Body Repair Network, pp. 21-22.
Rastogi, P. (2010, January). Are you motivating your team for winning performance? Paintindia, pp. 87-90.
Savage, R. R. (2009, October). The secrets of successful teamwork: trust & accountability. Supervision, pp. 16-18.
Solis, F., Sinfield, J. V., & Abraham, a. D. (2013). Hybrid Approach to the Study of Inter-Organization High Performance Teams. Journal of Construction Engineering and Management, 379-393.
Taylor, H. K. (2012, May 1). Career masterclass: Building a team. Management Today.
Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010, April). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 20, Issue 2, pp. 387-412