Motivation makes the world go round – Wie du dich und dein Umfeld zu Höchstleistungen motivierst

Motivation hat unmittelbare Auswirkung auf unser Wohlbefinden und unsere Leistung

Warum wir in bestimmten Situationen motivierter sind als in anderen ist in erster Linie von unserer Persönlichkeit, unserem direkten Umfeld und kulturellen Faktoren abhängig. Welche Mechanismen im Detail dahinterstehen ist nach wie vor nicht vollständig geklärt und ist Inhalt der Motivationsforschung. Eines ist jedoch klar: Motivation hat eine unmittelbare Auswirkung auf unser Wohlbefinden und unsere Leistung. Dieser Zusammenhang ist jedoch nicht einseitig, sondern eine Wechselwirkung. Beeinträchtigen beispielsweise schlechte Arbeitsbedingungen unser Wohlbefinden, wirkt sich dies wiederum negativ auf unsere Motivation und Leistung aus (Iaffaldano, Muchinsky 1985).
Obwohl es keine Weltformel gibt, die Motivation in ihrer Gesamtheit erklärt, stehen mittlerweile eine Vielzahl wissenschaftlicher Erkenntnisse zur Verfügung, die Hinweise geben wie wir uns und unser Umfeld zu Höchstleistungen motivieren können.

Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit sind die Urquelle von Motivation

Wir alle haben Grundbedürfnisse, die wir einerseits durch unser Handeln und Verhalten zu befriedigen versuchen. Andererseits sind diese Grundbedürfnisse eine eigenständige Motivationsquelle, d.h. wenn das Umfeld diese unterstützt steigt unsere Motivation. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse legen nahe, dass das Trio Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz zentrale psychologische Grundbedürfnisse sind, die sich im Laufe der Evolutionsgeschichte ausgebildet haben (Sheldon, Gunz 2009). Autonomie bezieht sich das Bedürfnis selbst Einfluss auf sein Schicksal zu nehmen und nicht als Spielball der Wellen von externen Faktoren gesteuert zu werden. Das wir lieber in Gruppen und Netzwerken leben als Einzelgänger zu sein, ist in dem Bedürfnis Zugehörigkeit verankert. Das Dritte Grundbedürfnis Kompetenz spiegelt unseren Drang nach Wertschätzung, Akzeptanz und Weiterentwicklung wider. Auch wenn diese drei Grundbedürfnisse einfach und logisch klingen mögen, werden sie in der Praxis nicht immer ausreichend in Betracht gezogen. Mikromanagement, übermäßige Kontrolle sowie mangelnde Personal- und Teamentwicklung sind nur einige Beispiele für Motivationskiller, die mit den Grundbedürfnissen in Konflikt stehen und die in der Praxis häufig anzutreffen sind. Arbeiten und Lernen in Gruppen, mehr Freiraum bei der Arbeitsgestaltung und Respekt und Wertschätzung im zwischenmenschlichen Umgang miteinander sind einige einfach umzusetzende Maßnahmen, um die Motivation zu steigern.

Intrinsische oder extrinsische Motivation: Kleiner Unterschied mit großer Wirkung

Motivation kann einerseits von uns selbst ausgehen, d.h. wir tun etwas aus Eigeninteresse und zum Selbstzweck. In diesem Fall spricht man von intrinsischer Motivation (Ryan, Deci 2000). Andererseits können externe Faktoren wie Belohnungen, Zielvorgaben etc. sozusagen von außen auf uns motivierend wirken. In diesem zweiten Fall spricht man von extrinsischer Motivation. Nach dem klassischen Prinzip der Gewinnmaximierung sollte eine Belohnung (z.B. Bonuszahlungen) über die Steigerung der extrinsischen Motivation in die gleiche Richtung wie die intrinsische Motivation wirken. Kurzum: Externe Anreize steigern das Eigeninteresse. Neuere Erkenntnisse aus der Psychologie stellen diesen Zusammenhang jedoch in Frage. In einer Untersuchung kommt Weibel et al. (2010) zu dem Ergebnis, das dieser zusätzliche Motivationsschub nur dann wirkt, wenn es sich um einfache Aktivitäten handelt, die wir mit einer geringen Eigenmotivation durchführen. Insbesondere bei interessanten und gleichzeitig anspruchsvollen Aktivitäten reduzieren externe Anreize sogar die Eigenmotivation. Die Erklärung für diesen sogenannten „Crowding Out Effekt“ ist einfach: Externe Anreize nehmen uns die Autonomie Dinge selbst zu entscheiden und in die Hand zu nehmen. Daraus lassen sich zwei Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Motivation ableiten: Aktivitäten, die uns Spaß machen und die wir gerne tun brauchen keine externen Anreize bzw. können durch externe Anreize sogar an Attraktivität verlieren. Handelt es sich jedoch um Aktivitäten, die wir aus Eigeninteresse nicht oder nur ungern umsetzen kann durch externe Anreize durchaus die Motivation gesteigert werden.

Individuelle Ziele. Das Allheilmittel für Motivation. Oder doch nicht?

Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass individuelle Ziele unter bestimmten Umständen zu einem signifikanten Motivationsschub führen (Locke, Latham 1990). Dies hat nicht nur dazu geführt, dass mittlerweile viele Unternehmen mit persönlichen Zielvereinbarungen arbeiten, sondern das Thema Ziele auch immer mehr im privaten Umfeld zur Steigerung der Motivation zum Einsatz kommen. Wichtig dabei ist, dass die Ziele spezifisch und anspruchsvoll sind, sowie der Prozess der Zielerreichung durch regelmäßiges Feedback unterstützt wird. Dass individuelle Ziele jedoch durchaus auch Nebenwirkungen haben können, haben wir bereits in einem unserer letzten Blogs beleuchtet. Eine Alternative, die in den letzten Jahren mehr und mehr an Relevanz gewinnt sind Team- oder Gruppenziele (Locke, Latham 2006). Diese haben einerseits das Potential eine Reihe der schädlichen Nebenwirkungen individueller Ziele zu vermeiden. Andererseits bestätigt eine aktuelle Untersuchung von Kleingeld et al. (2011) die positive Wirkung von Gruppenzielen auf die Teamleistung. Insbesondere bei komplexen Aufgabenstellungen, welche eine Zusammenarbeit im Team erfordern, sind Gruppenziele somit die erste Wahl. Nicht zuletzt deshalb setzt Daimler in der kürzlich vorgestellten neuen Führungskultur 2020 auf Teams und Gruppenziele.

Der soziale Kontext und das Arbeitsumfeld macht den Unterschied, wenn es um Motivation geht

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf unsere Motivation ist die Arbeitsgestaltung. Dabei lassen sich zwei grundlegende Schwerpunkte unterscheiden: Beziehungsdesign und Arbeitsdesign (Grant, Parker 2009). Beim Beziehungsdesign geht es beispielweise darum, dass wir über den Beitrag, den unsere Aktivität für andere und die Gesellschaft leistet Bescheid wissen. Beispielsweise konnte Grant (2008) in eine Studie nachweisen, dass die Leistung von Rettungsschwimmern signifikant steigt, wenn diese vorher über erfolgreiche Rettungsaktionen anderer Rettungsschwimmer informiert wurden. Daraus lässt sich ableiten, dass uns das Wissen und Bewusstsein, welchen Beitrag wir zum großen Ganzen leisten motiviert. Diese Erkenntnis spiegelt sich in aktuellen Diskussionen zum Thema Engagement und Mitarbeitereinbindung wider.
Der zweite Schwerpunkt Arbeitsdesign bezieht sich auf die Möglichkeiten und den Freiraum das eigene Arbeitsumfeld zu gestalten. Dabei geht es um das Rollenverständnis, die dafür notwendigen Ressourcen und Hilfsmittel sowie zeitliche und inhaltliche Struktur der mit der Tätigkeit verbundenen Aufgaben. Damit schließt sich auch der Kreis zu dem Grundbedürfnis Autonomie, das wir bereits vorgestellt haben.

Fazit

In diesem Artikel haben wir einige aktuelle und wissenschaftlich fundierte Ansätze vorgestellt, um die Motivation zu steigern. Ob und wie diese Ansätze wirken hängt natürlich immer auch von Faktoren wie der Tagesverfassung, Persönlichkeit und dem allgemeinen Umfeld ab. Zudem gibt es zwischen den Wirkmechanismen Zusammenhänge, wie wir mit der Brücke Arbeitsgestaltung und Autonomie vorgestellt haben. Welche Erfahrungen habt ihr mit Motivation gemacht?
 

Referenzen

Grant, Adam M. (2008): The significance of task significance: Job performance effects, relational mechanisms, and boundary conditions. In The Journal of applied psychology 93 (1), pp. 108–124. DOI: 10.1037/0021-9010.93.1.108.

Grant, Adam M.; Parker, Sharon K. (2009): 7 Redesigning Work Design Theories. The Rise of Relational and Proactive Perspectives. In The Academy of Management Annals 3 (1), pp. 317–375. DOI: 10.1080/19416520903047327.

Iaffaldano, Michelle T.; Muchinsky, Paul M. (1985): Job satisfaction and job performance. A meta-analysis. In Psychological Bulletin 97 (2), pp. 251–273. DOI: 10.1037//0033-2909.97.2.251.

Kleingeld, Ad; van Mierlo, Heleen; Arends, Lidia (2011): The effect of goal setting on group performance: a meta-analysis. In The Journal of applied psychology 96 (6), pp. 1289–1304. DOI: 10.1037/a0024315.

Locke, E. A.; Latham, G. P. (1990): A Theory of Goal Setting & Task Performance: Prentice Hall.

Locke, Edwin A.; Latham, Gary P. (2006): New Directions in Goal-Setting Theory. In Current Directions in Psychol Sci 15 (5), pp. 265–268. DOI: 10.1111/j.1467-8721.2006.00449.x.

Ryan; Deci (2000): Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. In Contemporary educational psychology 25 (1), pp. 54–67. DOI: 10.1006/ceps.1999.1020 Sheldon, Kennon M.; Gunz, Alexander (2009): Psychological needs as basic motives, not just experiential requirements. In Journal of personality 77 (5), pp. 1467–1492. DOI: 10.1111/j.1467-6494.2009.00589.x.

Weibel, A.; Rost, K.; Osterloh, M. (2010): Pay for Performance in the Public Sector--Benefits and (Hidden) Costs. In Journal of Public Administration Research and Theory 20 (2), pp. 387–412. DOI: 10.1093/jopart/mup009.