Startup versus Großkonzern: Wie sich Effizienz und Kreativität mit kontextueller Ambidextrie in einer Organisation vereinbaren lassen.

Die Schnellen fressen die Langsamen: Sind etablierte Unternehmen innovativen Startups unterlegen?

Dieses Gefühl der Unvereinbarkeit wird durch das aktuelle Verhalten vieler Unternehmen weiter gestärkt. So gründen immer mehr Unternehmen Startups bzw. Venture Capital Firmen oder kaufen diese auf, um ihre eigene Innovationskraft zu stärken. Eine strikte Trennung beider Organisationen stellt sicher, dass das innovative Startup nicht mit der „etablierten“ Kultur- und Prozesslandschaft des Unternehmens in Verbindung gebracht wird. Ansonsten droht das Risiko, dass der Innovationsmotors des wertvollen Startups ins Stocken geraten könnte. Gleichzeitig fragt sich die Belegschaft des Unternehmens, ob ihre Führungsmannschaft die notwendigen Akzente setzt, um ihr Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Ein weiterer Gegensatz in sich.

Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit der Beidhändigkeit und wurde in den 70er Jahren auf Organisationen übertragen

Dieser vermeintlichen Unvereinbarkeit lässt sich ein Konzept entgegensetzen, dass seit längerer Zeit im Bereich des strategischen Managements und aktuell auch in der Organisationstheorie diskutiert wird. Dabei handelt es sich die Eigenschaft der Ambidextrie, welche die Fähigkeit der Beidhändigkeit, d.h. den gleichwertigen Einsatz der rechten oder linken Hand beschreibt. Auf Organisationen übertragen, beschreibt Ambidextrie die Fähigkeit die Gegensätze Effizienz versus Innovationskraft und Stabilität versus Flexibilität zu vereinbaren (Englisch exploit versus explore). Der Begriff Organisation ist in diesem Zusammenhang etwas weiter gefasst als Unternehmen, bezieht diese als eine spezifische Organisationsform mit ein.

Am Anfang stand entweder Effizienz oder Innovationsstärke im Fokus

Nachdem das Konzept von Duncan (1976) in den 70er Jahren erstmals auf Organisationen übertragen wurde, stehen mittlerweile eine Vielzahl von Studien zur Verfügung, die uns Hinweise geben, welche Maßnahmen Ambidextrie in Unternehmen unterstützt werden kann. Interessant ist, dass der Fokus am Beginn auf struktureller Ambidextrie lag. Dabei handelt es sich um die Annahme, dass Organisationen Effizienz und Innovationskraft nicht gleichzeitig erreichen können, sondern jeweils unterschiedliche Strukturen für die gegensätzlichen Ziele schaffen müssen (Gibson und Birkinshaw 2004). Beispielweise haben Studien gezeigt, dass eine dezentrale Organisationsstruktur positiv auf die Innovationsfähigkeit wirkt (Boumgarden et al. 2012). Eine stärkere Zentralisierung hat stattdessen positive Auswirkungen auf die Effizienz. Diese Strategie wird aktuell immer noch von vielen Unternehmen verfolgt, obwohl es mittlerweile neuere Erkenntnisse gibt, die diese entweder/oder Annahme in Frage stellen. Welche dies sind stellen wir euch im Folgenden kurz vor.

Das Arbeitsklima und Humankapital haben Einfluss auf die Ambidextrie

Neue Ansätze in der Ambidextrieforschung fokussieren nicht mehr auf Organisationstrukturen, sondern auf die Rahmenbedingungen und Personen. Dahinter steht die Prämisse, dass Ambidextrie eine bewusste Entscheidung von Personen ist, ihre Zeit in Effizienz oder Innovation zu investieren. Prozesse und Systeme, welche diese „kontextuelle Ambidextrie“ unterstützen, gilt es gezielt zu fördern (Gibson und Birkinshaw 2004). Dies kann beispielsweise durch Aktivitäten erfolgen, die sich positiv auf das Arbeitsklima auswirken. Im Mittelpunkt stehen dabei Maßnahmen, die das Vertrauen und die Zusammenarbeit in der Organisation stärken (Chang 2015). Eine weitere Einflussgröße ist das Humankapital einer Organisation. Dieses kann durch Maßnahmen zur Personalentwicklung und im Bereich Learning & Development entwickelt werden. Auch die Personalauswahl ist eine Stellschraube, die sich auf das Humankapital einer Organisation auswirkt.

Disziplin, Leistungsorientierung in Kombination mit Eigenverantwortung, Personalentwicklung und der Bereitschaft wissen zu teilen haben einen positiven Einfluss auf Ambidextrie

Gibson und Birkinshaw (2004) kommen in einer weiteren Studie zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit einer höheren Ambidextrie von einer höheren Leistungsfähigkeit profitieren. Dies wird einerseits durch Disziplin und Leistungsorientierung und andererseits durch Eigenverantwortung, die Bereitschaft Wissen zu teilen und Aktivitäten zur Personalentwicklung erreicht. In Summe beschreiben diese Faktoren das Umfeld bzw. Kontext einer Organisation. Dieser wirkt sozusagen auf ein Unternehmen und beeinflusst, ob Mitarbeiter sowohl Effizienz als auch Innovationstärke vorantreiben.

Führung ist eine wichtige Einflussgröße auf Ambidextrie

Alle vorgestellten Einflussfaktoren legen nahe, dass das Thema Führung oder Leadership einen Einfluss auf die Ambidextrie einer Organisation hat. Dabei geht es einerseits um die Rahmbedingungen, die Führungskräfte schaffen, um die bereits genannten Faktoren zu stärken. Hierzu zählen beispielsweise die Einführung von Teamzielen anstatt individuellen Zielvereinbarungen und Maßnahmen wie Job Crafting, welche die Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters steigern.

Eine hohe Verhaltenskomplexität des Führungsteams hat einen positiven Einfluss auf die Ambidextrie

Andererseits hat das Führungsteam als Gruppe über die Art und Weise wie dieses zusammenarbeitet und wie Entscheidungen getroffen werden Einfluss auf die Ambidextrie ihres Unternehmens (Carmeli und Halevi 2009). Der Fokus liegt dabei auf der Fähigkeit von Führungsteams schnell und flexibel auf sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Dies erfordert, dass das Führungsteam als Gruppe gut funktioniert, d.h. dass ein hoher Grad an Vertrauen vorherrscht, eine grundlegende Offenheit für Innovationen existiert und Konflikte gemeinsam gelöst werden (Carmeli und Halevi 2009). Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann das Führungsteam ein hohes Maß an Verhaltenskomplexität (Hart und Quinn 1993) erreichen. Diese beschreibt die Fähigkeit des Führungsteams auch mit paradoxen Situationen umgehen zu können und bedarfsorientiert Impulse für Effizienz und Innovation zu setzen.

Kritisches Denken, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft bewährtes in Frage zu stellen sind wichtige Impulsgeber für die Steigerung der Ambivalenz

Die Frage wann ein Wechsel von Effizienz zu Innovation notwendig wird führt uns zum letzten Einflussfaktor. Holmqvist (2004) kommt in einer Studie eines skandinavischen Softwareunternehmens zu dem Ergebnis, dass ein Wechsel zwischen Fokussierung (Effizienz) und Öffnung (Innovation) von Phasen begleitet werden, die durch eine Unzufriedenheit mit dem vorherrschende Verhalten gekennzeichnet sind. Daraus lässt sich schließen, dass kritisches Denken, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft bewährtes in Frage zu stellen nicht nur die Ambidextrie einer Organisation erhöhen können, sondern auch als wichtige Impulse für organisationales Lernen dienen (Holmqvist 2004).

Eigenschaften, die auf den ersten Blick als unvereinbar wirken, können sich auf dem zweiten Blick durchaus ergänzen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es neue Erkenntnisse gibt, welche das ursprüngliche Verständnis in Frage stellen, oder ergänzen. Ambidextrie ist ein konkretes Beispiel, das wir im Detail betrachtet haben. Wie immer gilt: Bewährtes und akzeptiertes kritisch zu hinterfragen ist die Grundlage für Fortschritt und Entwicklung.

Referenzen
Boumgarden, Peter; Nickerson, Jackson; Zenger, Todd R. (2012): Sailing into the wind. Exploring the relationships among ambidexterity, vacillation, and organizational performance. In: Strat. Mgmt. J. 33 (6), S. 587–610. DOI: 10.1002/smj.1972.

Carmeli, Abraham; Halevi, Meyrav Yitzack (2009): How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity. The moderating role of contextual ambidexterity. In: The Leadership Quarterly 20 (2), S. 207–218. DOI: 10.1016/j.leaqua.2009.01.011.

Chang, Yi-Ying (2015): A multilevel examination of high-performance work systems and unit-level organisational ambidexterity. In: Human Resource Management Journal 25 (1), S. 79–101. DOI: 10.1111/1748-8583.12061.

Duncan, R. B. (1976): The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In R. H. Kilmann, L. R. Pondy, & D. Slevin (Eds.), The management of organization (Vol. 1, pp. 167–188). New York, NY: North-Holland.

Gibson, C. B.; Birkinshaw, J. (2004): THE ANTECEDENTS, CONSEQUENCES, AND MEDIATING ROLE OF ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY. In: Academy of Management Journal 47 (2), S. 209–226. DOI: 10.2307/20159573.

Hart, Stuart L.; Quinn, Robert E. (1993): Roles Executives Play. CEOs, Behavioral Complexity, and Firm Performance. In: Human Relations 46 (5), S. 543–574. DOI: 10.1177/001872679304600501.

Holmqvist, Mikael (2004): Experiential Learning Processes of Exploitation and Exploration Within and Between Organizations. An Empirical Study of Product Development. In: Organization Science 15 (1), S. 70–81. DOI: 10.1287/orsc.1030.0056.