Wie ein Elefant im Porzellanladen: Wie man beim Fällen mutiger Entscheidungen ungewollte Konsequenzen vermeidet

Solche ungewollten Konsequenzen oder Nebeneffekte können beträchtlich an Fahrt gewinnen und so die ursprünglich beabsichtigte Veränderung und die Legitimität der Führungspersönlichkeit untergraben. Im Extremfall kann dies mehr Schaden als Nutzen anrichten wenn die Änderungsinitiativen zu Verwüstung und Chaos führen. Aktuelle Beispiele solcher unbeabsichtigten Konsequenzen in der Öffentlichkeit und dem Businessbereich sind Donald Trumps Einreiseverbot, das schließlich durch ein US-Bundesgericht  gestoppt wurde, und der VW Diesel-Skandal, der VW in die größte Legitimitätskrise seiner Firmengeschichte manövriert hat. Unter Berücksichtigung neuester Forschungsergebnisse auf dem Gebiet des Änderungsmanagements haben wir fünf Grundsätze zusammengestellt, die von Führungspersönlichkeiten beachtet werden sollten, um schädliche Nebeneffekte und ein Untergraben ihrer Legitimität - falls die Konsequenzen außer Kontrolle geraten - zu vermeiden.

Vorsicht vor der Kausalitätsfalle: Auf den ersten Blick logisch wirkende Entscheidungen um bestimmten Entwicklungen entgegenzuwirken, tendieren dazu diese mittel- oder langfristig zu verstärken.

Auch wenn es sich unlogisch anhört ist die effektivste Lösung für ein Problem meist nicht die Lösung, die aus Kausalitätsbetrachtungen heraus am passendsten erscheint. Betrachten Sie das folgende Beispiel: Wie viele andere Städte kämpft London auch mit Verkehrsüberbelastung. London leitete Maßnahmen ein, um die Luftverschmutzung durch Fördergelder für Dieselfahrzeuge und Anreize zur Verwendung von Fahrrädern an Stelle von Autos zu verringern. Aufgrund einer noch stärkeren Verkehrsüberbelastung (externer Link)  durch platzeinnehmende Radwege und hohe Stickstoffoxidlevel durch dieselgetriebene Fahrzeuge hat Londons Luftverschmutzung, als unbeabsichtigte Konsequenz, ein Rekordlevel erreicht. Auch wenn geradlinige Lösungen auf den ersten Blick äußerst attraktiv erscheinen besteht ein erhebliches Risiko, dass diese mittel- oder langfristig nach hinten losgehen. Die gilt insbesondere, wenn die beabsichtigte Intervention Systeme hoher Abhängigkeiten wie Unternehmen, Städte, Teams und Familien betrifft.

Agility is key: Behalten Sie langfristige Ziele im Auge, aber implementieren Sie diese Schritt für Schritt und passen Sie ihre Strategie entsprechend an

Eine gute Planung ist schon die halbe Miete. Während ein guter Plan für Interventionen von entscheidender Bedeutung ist, hat sich die Art und Weise wie wir planen in den letzten Jahren deutlich verändert. Regierungen und Unternehmen kämpfen damit den Zeitrahmen für große IT- und Verteidigungsprojekte einzuhalten und der Haushalt musste am eigenen Leib erfahren, dass Pläne dazu neigen nach einer bestimmten Zeit von der Realität eingeholt zu werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für die Planung kann leicht als Verschwendung betrachtet werden, da die Ungewissheit am Ende immer die Oberhand  behält. Die Antwort auf dieses Planungsparadoxon ist eine flexible Herangehensweise (agile Approach), die erstmals in den sechziger Jahren eingeführt wurde. Dieser Approach ist als OODA Loop bekannt ist und wird jetzt breitflächig in Business und Wissenschaft angewandt. Anstelle mit riesigem Zeit-, Energie-, und Ressourcenaufwand zu Beginn der Intervention einen perfekten Plan zu erstellen, geht die agile Herangehensweise davon aus, dass ein erste Idee des Interventionsziels vollkommen ausreicht. Nach einer festgelegten Phase, die normalerweise als Sprint bezeichnet wird, wird der Plan erneut durchdacht und an, während der Implementierung erhaltene, neue Erkenntnisse angepasst. Dadurch stimmt der Plan immer mit der Realität überein und ist nicht nur bei Beginn der Intervention nützlich, sondern auch dann, wenn er während der Implementierung am meisten gebraucht wird..

Fragt andere: Führt vor Interventionsbeginn herausfordernde Sitzungen mit sachkundigen Leuten durch

Regierungen, Unternehmen und alle andere Organisationsarten haben eines gemeinsam: Sie werden durch ein komplexes Netzwerk aus (Macht-) Beziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten gebildet. Dies macht sie unberechenbar, es sei denn die wichtigsten „Schaltkreise“, die  festlegen wie Interventionen interpretiert werden, sind bekannt. Daher wird ausdrücklich empfohlen, diese mit einigen der wichtigsten Stakeholdern kritisch zu diskutieren. Auf der einen Seite liefern solche herausfordernden Sitzungen wertvolles Feedback von Leuten, die detailliertes Wissen über die Funktionsweise der Organisation besitzen. Andererseits hilft dies die wichtigsten Stakeholder über die beabsichtigten Interventionen zu informieren. Als Ergebnis kann die Intervention so angepasst werden, dass das erwünschte Resultat erreicht wird. Außerdem hat man bereits erreicht die Einstellung wichtiger Multiplier innerhalb der Organisation zu verändern, die nun höchstwahrscheinlich Ihre Anstrengungen unterstützen oder zumindest nicht bekämpfen werden.

Denkt in Szenarien: Was passiert wenn…

Aller Wahrscheinlichkeit nach wissen Sie bereits was Sie mit ihrer Änderungsinitiative erreichen wollen. Haben Sie allerdings schon bedacht, was anstelle des erwünschten Ergebnisses noch passieren könnte? Welche organisatorischen internen und externen Faktoren können das Ergebnis beeinflussen? Wie verändert es sich mit der Zeit? Was könnte passieren, wenn es schiefläuft? All diese Fragen helfen dabei Szenarien für mögliche unbeabsichtigte Konsequenzen und ihre Auswirkungen zu entwickeln. Selbst wenn dies hilft mögliche Szenarien einzuschätzen, besteht immer das Risiko, dass es am Ende anders kommen kann. Daher kann ein Trial-Run in einer kleinen Abteilung, Team, Site oder Bereich wertvolle Informationen über mögliche Nebeneffekte liefern.

Entgegen der Meinung vieler populärer Business-Bücher und Best-Practice-Anleitungen fürs Management, sind Organisationen nicht einfache Maschinen, die von oben herab durch mutige Entscheidungen leicht verändert werden können. Stattdessen sind sie chaotisch, verworren und außerdem ein dynamisches Netzwerk aus Machtbeziehungen. Daher werden kühne und schwierige Entscheidungen sicherlich große Auswirkungen haben. Ob diese Auswirkungen zum gewünschten Ergebnis führen hängt jedoch weniger vom Wagemut und mehr von der Geschicklichkeit beim Durchführen der Entscheidung ab. Wie die Geschichte zeigt, sind manche Leader änderungsresistent und mussten dies auf die harte Tour lernen.